"Chcesz mieć rację czy relację?"

Autorki: Joanna Berendt i Kama Lachowicz.

"Chcesz mieć rację czy relację?" to słowa Marshalla Rosenberga, twórcy Porozumienia bez Przemocy czyli podejścia, które stawia na dialog i kontakt w relacjach międzyludzkich.

W każdej sytuacji mamy wybór. Czasem, jak mówi trenerka Porozumienia z USA Miki Kashtan, nie lubimy opcji, które mamy dostępne. Jednak te opcje zawsze są. Każdy nasz wybór ma swoje konsekwencje. Być może dla nas, być może dla zespołu. W Porozumieniu bez Przemocy odchodzimy od ocen, od określania, kto ma rację, kto na co zasługuje. Kluczowe staje się zauważenie tego, na co mamy wpływ i zdecydowanie, jak chcę w związku z tym zadziałać.

Marian pogłębiając swoją wiedzę i praktykę z zakresu budowania zespołu w oparciu o współpracę zatrzymał się nad tematem, w jaki sposób jego zespół podejmuje decyzje. Wiele razy, zarówno w indywidualnych rozmowach, jak i na spotkaniach całej ekipy, zachęcał wszystkich do wspólnego podejmowania decyzji. Podkreślał, jak ważne dla niego jest   współdzielenie kierowania zespołem, bo wierzy, że dzięki temu nie tylko każdy z członków może brać pełniejszy udział, może mieć większą satysfakcję, lecz również rezultaty będą lepsze, bo bazować będą na wiedzy, doświadczeniu, kreatywności wielu osób, a nie tylko na jednej. 

Marian w swoich rozmyślaniach na temat zarządzania poszukuje takich sposobów, które dadzą współpracownikom poczucie, że ich głos ma znaczenie, że to, co wnoszą do zespołu czy organizacji jest widziane i doceniane. 

By tak było dużo z nimi rozmawia, by ich lepiej poznać, by zobaczyć kim są i co jest dla nich ważne, zarówno w pracy jak i w życiu. Dzieli się też informacjami o sobie. Zależy mu, by budowało się w zespole poczucie "MY". Wie, że to poczucie buduje się na przestrzeni czasu i potrzebuje zaufania, dialogu i szacunku dla każdego głosu.

Jak więc zadbać o każdy głos, a jednocześnie koncentrować się na efektywności wykonywania zadań?

Odpowiedzią dla Mariana było wypracować system podejmowania decyzji oparty na współpracy. Tylko co to znaczy na poziomie operacyjnym? Jak to zrobić, a nie jedynie deklarować?

Marian zainspirował się pracami Miki Kashtan o podejmowaniu decyzji. Bardzo spodobały mu się następujące założenia, na których warto opierać system podejmowania decyzji oparty na współpracy:

• Gotowość - uważność na energię grupy czy systemu, by nie prosić o więcej, niż jest to możliwe.
• Uwzględnianie u wszystkich potrzeb - skupianie się na usłyszeniu potrzeb wszystkich i szukaniu rozwiązania wygrany-wygrany poprzez konkretne działania wykorzystujące metodologię i podstawowe zobowiązania dotyczące szeroko pojętego niestosowania przemocy.
• Jawność systemu - kluczowa jest transparentność decyzji, aby łatwiej było je śledzić i łatwiej zauważyć, kiedy wpadniemy w stary paradygmat opartych na autorytarnym i hierarchicznym paradygmacie.

Jak miałoby to wyglądać w praktyce, jeśli któryś z członków zespołu chce podjąć decyzję w dowolnej dziedzinie? Otóż:

• Sprawdza, które osoby i zespoły powinny być zaangażowane w taką decyzję. Kluczowym kryterium jest zaproszenie do decyzji zespołów i osób, na które decyzja ma wpływ. Wspólnie szukamy kluczowych potrzeb, konsultujemy możliwości i wypracowujemy potencjalne rozwiązanie.
• Sprawdza, kto w zespole czy systemie ma doświadczenie w danym obszarze, kto jest ekspertem i konsultuje temat czy rozwiązanie z tymi osobami.

To można powiedzieć radykalne rozwiązanie, a jednocześnie tak bardzo dające odpowiedzialność jednostkom, uruchamiające poczucie sprawczości, sensu i wpływu,a to przecież, w oparciu o badania psychologów, kluczowe elementy rozwijania motywacji.

Tobiasz był zachwycony tym podejściem. Jako wieloletni współpracownik Mariana często odczuwał brak poczucia wpływu. Nie chciał w związku z tym brać odpowiedzialności. Brał, bo musiał, brał bo tak było napisane w jego opisie obowiązków. Jednocześnie nie było to dla niego komfortowe. Odczuwał w sobie jakąś niewyjaśnioną obawę o przyszłość. O jego przyszłość w tym zespole, przy Marianie. Z jednej strony wiedział, że chce tu pracować, najlepiej długo, a z drugiej przychodziły mu do głowy myśli o niespełnianiu oczekiwań szefa i firmy. 

W minionych tygodniach Tobiasz odczuł zmiany w zespole. Poczuł gotowość do działania, do pracy, do brania odpowiedzialności. Wychodzi z pomysłami, dyskutuje je z zespołem, słyszy ich potrzeby, wątpliwości i nadzieje, uwzględniając je, są jeszcze lepiej przygotowani na ich wdrożenie. Tobiasz czuje się współodpowiedzialny za sukces zespołu i firmy.

Ważne jest to, że członkowie zespołu nie tylko przygotowują propozycję rozwiązania, ale idą jeden krok dalej. Podejmują decyzję i zapraszają pozostałe osoby do udzielania informacji zwrotnej, co ewentualnie jeszcze powinno być uwzględnione, sprawdzone, itp. Jeśli takich głosów nie ma, decyzja jest obowiązująca. Może się zdarzyć, iż pojawi się konieczność modyfikacji decyzji, wówczas zespół pracujący nad danym zagadnieniem w oparciu o nowe dane czy nowe elementy sytuacji przygotowuje nową decyzję w oparciu o powyższe kryteria.