Liderkom do twarzy jest z empatią

Autorki tekstu: Joanna Berendt & Monika Panas.

Na twarzach liderek często maluje się to, co dzieje się z nimi w środku. W trudnych sytuacjach i konfliktach może to być wyraz zdziwienia, czasem rozczarowania, czasem obawa lub niepewność, może zafrasowanie, a często też złość. Zdarza się, że nadrabiają wtedy miną. Przyjmują pokerową twarz, żeby wyjść na “nieemocjonalne i profesjonalne”. Robią tak najczęściej dlatego, że nie znają innej skutecznej drogi radzenia sobie z trudnymi sytuacjami. Drogi liderów, którym do twarzy jest z empatią. Empatią dla siebie i dla innych.

Marshall Rosenberg, twórca podejścia nazwanego Porozumienie bez przemocy, określa empatię jako nieoceniające rozumienie własnych uczuć i potrzeb oraz uczuć i potrzeb drugiej osoby. Fundamentem tego podejścia jest dostrzeganie za wszystkim, co robimy i mówimy, potrzeb uniwersalnych dla nas wszystkich jako ludzi - bez względu na stanowisko, rolę, doświadczenie czy inne cechy. Co ważne, na poziomie potrzeb nie ma konfliktów. Konflikty pojawiają się dopiero na poziomie strategii, czyli konkretnych sposobów w jakie chcemy zadbać o to, co dla nas ważne. Czyli wszystkie nasze wypowiedzi i zachowania są strategiami realizującymi nasze potrzeby w danej chwili. Konfliktujemy się, bo nie podobają nam się czyjeś słowa lub zachowania. Jeśli zaczniemy patrzeć na nie ze zrozumieniem potrzeb, które za nimi stoją, będzie nam łatwiej nawzajem się zrozumieć. A dalej na bazie tego, porozumieć i rozwiązać konflikt z satysfakcją dla obu osób.

Zilustrujmy to na przykładzie: kierowniczka projektu poprosiła zespół o raporty z postępu prac do wtorku do 14:00. Zespół propozycję zaakceptował. A jednak, gdy przyszedł ustalony termin, tylko trzy osoby z czteroosobowego zespołu oddały raporty. Czwarta osoba nie oddała i nie przekazała informacji, dlaczego. Jak czuje się z tym menagerka projektu? Może czuć złość, może niepokój, może frustrację. Te uczucia wynikają z faktu, że na to, co dla niej jest ważne, nie ma miejsca w tym momencie. Co jest więc dla niej w tej sytuacji ważne? Być może potrzebuje większej jasności i nowych informacji, by wiedziała z czego wynikało niedotrzymanie terminu. Być może potrzebuje dotrzymywania ustaleń. A może zależy jej na wspólnym dbaniu o cel i poczuciu sensu wykonywanych zadań.

Jak sądzisz - czy jasność, dotrzymywanie umów i dbanie o cel i sens może też być ważne dla członków zespołu? Zapewne tak. Jednak to co ważne, to fakt, że te potrzeby można zaspokoić na różne sposoby. Być może pracownik, który nie dostarczył raportu, zrobił to, bo chciał go lepiej dopracować. A dane do niego dostał z opóźnieniem i zależało mu na wysokiej jakości danych, które dostarczy do kierowniczki i zespołu. Dbał tym samym o wspólny cel i sens. Inny pracownik, który też dostał dane do raportu z opóźnieniem, przygotował swój raport powierzchownie, jednak terminowo.

Który postąpił lepiej? Który pracownik jest bardziej solidny i zaangażowany?

W podejściu NVC (Porozumienie bez przemocy) nie posługujemy się etykietami oceniającymi. Nie mówimy - on jest solidny, a on nie.  Nie widzimy w nich sensu, ponieważ nie oddają one życia tu i teraz, czyli dynamicznie zmieniającej się rzeczywistości. Etykiety to język statyczny, opisujący jaki ktoś jest. Szufladkują osobę. A przecież to, że zrobiliśmy coś w określony sposób, nie oznacza, że zawsze tak robimy i zawsze tacy jesteśmy. Bliższe nam jest posługiwanie się językiem dynamicznym, czyli opisującym konkretne fakty; to, co w związku z nimi czujemy oraz z jakich potrzeb to wynika.

Empatyczna liderka powie: “Kiedy oddajesz mi raport po ustalonym terminie, irytuję się i niepokoję, bo nie mam jasności, co się dzieje i na czym stoję. A jak ta sytuacja wygląda z twojej perspektywy?”, zamiast obarczyć pracownika  oceną "Jesteś niesolidny".

Albo zamiast “Nie jesteś zaangażowany w swoją pracę” warto powiedzieć “Kiedy o 14:00 we wtorek nie miałam w skrzynce mailowej twojego raportu, byłam rozczarowana, bo ważne jest dla mnie dotrzymywanie ustaleń. A jak ty widzisz tę sytuację z raportem?”

Gdy oceniamy i etykietujemy drugą osobę, może ona odbierać to jak atak i zacznie się bronić – albo poprzez walkę (udowadnianie racji itp.) albo poprzez ucieczkę (tłumaczenie się lub przepraszanie). Obie drogi są nieskuteczne w rozwiązywaniu trudnych sytuacji.

Gdy, zamiast oceniania, mówimy o potrzebach, zwiększamy szansę, że druga osoba usłyszy i zrozumie, co jest dla nas ważne i weźmie to pod uwagę. Jednoczesne pytanie z otwartością o perspektywę drugiej osoby na daną sytuację, pomaga nam zrozumieć ją i jej potrzeby, które stały za jej zachowaniem. Sprowadzanie rozmowy do poziomu potrzeb pomaga utrzymać również zrównoważenie emocjonalne. Nawet jeśli tylko jedna osoba ma taką umiejętność, to komfort rozmowy dla drugiej osoby też znacząco wzrasta. To obopólne zrozumienie siebie na poziomie potrzeb pozwala przejść dalej do wypracowania rozwiązania wygrany-wygrany, gdzie obie osoby będą usatysfakcjonowane z poczynionych ustaleń.

Mówienie o własnych potrzebach możemy potraktować jako dar od nas dla drugiej osoby. Ułatwia on tej osobie zrozumienie nas. Ma ona jasność, co jest dla nas ważne. A jednocześnie dzięki takiemu komunikowaniu, nie czuje się ona oceniana, atakowana czy obwiniana. Dajemy jej tym samym poczucie komfortu i bezpieczeństwa emocjonalnego. Zamiast  “bronić się” lub “uciekać” jest gotowa nas rzeczywiście słuchać i rozumieć. Jej energia i uwaga przekierowuje się na to, co mówimy. A jeśli wyrazimy wtedy prośbę o jakieś jej konkretne zachowanie lub zmianę zachowania, jest duże prawdopodobieństwo, że będzie gotowa do współpracy i wyjścia nam naprzeciw.

Marshall Rosenberg powiedział: “Kiedy traktujemy naszą potrzebę jako dar, dajemy drugiej osobie szansę uczynienia tego, co ludzie robią z największym zadowoleniem”. Zakłada to, że w gruncie rzeczy ludzie cenią kontakty z innymi oparte na dobrowolności i współpracy.

Tak właśnie mogą działać liderki, które chcą uwalniać w ludziach to, co w nich najlepsze. Które dążą do tego, aby w codziennych małych i większych sprawach ich pracownicy mieli szansę docierania w sobie do swojej bezinteresownej i dobrowolnej chęci działania dla wspólnego dobra. Istotne jest, żeby jednocześnie potrafiły za zachowaniami i wypowiedziami pracowników słyszeć ich potrzeby i wspólnie z nimi znajdować strategie ich uwzględnienia. Skupienie i energia kieruje się wtedy w trudnych sytuacjach na szybkie rozpoznawanie uczuć i potrzeb jako podstawę efektywnej rozmowy, która prowadzi do zadowalających, skutecznych rozwiązań.

To są właśnie liderki, które kompetentnie radzą sobie z emocjami i trudnymi sytuacjami w pracy. Ale nie dlatego, że mają zawsze pokerową twarz, tylko dlatego, że do twarzy im z empatią.