Przejdź do głównej zawartości

Czy nagrody sprawiają, że nam się chce...

Niby nie są one pewne, a jednak wszyscy na nie czekają, a gdy ich nie ma - na twarzach widać zawód, a czasem nawet złość. Na nagrody czekamy szczególnie na przełomie roku, gdy w wielu firmach jest czas podsumowań efektów pracy i ocen pracowniczych.

„Moją pierwszą nagrodę dostałam zgodnie z wyznawanymi zasadami: niespodziewanie, po długim, wyczerpującym projekcie na wyjeździe. Była spora, bo wynosiła ok. 2/3 mojej niezłej pensji. Poczułam radość, docenienie mojego wkładu, sens.
Ta radość troszeczkę opadła, gdy okazało się, że wszyscy dostaliśmy nagrodę. „OK – pomyśleliśmy – projekt miał wysoki budżet, trzeba było wydać pieniądze. Fajnie, że na nas”.

I wszystko byłoby super, gdyby nie to, co było potem. Gdy po dwóch tygodniach zaczęliśmy nowy projekt, już na samym początku oczekiwaliśmy końcowej nagrody. Dyskutowaliśmy, ile będzie tym razem i kiedy. Nasze pensje wydały nam się zaniżone. Chcieliśmy dodatkowego docenienia, w przeciwnym razie traciliśmy sens pracy.” - dzieli się swoim doświadczeniem Emilia.

Przekonanie, że nagrody budują motywację pracowników mimo wielu publikacji mówiących, że jest odwrotnie, wciąż jest bardzo żywe w polskich firmach. Uważa się, że nagrodzony pracownik czuje uznanie, przywiązuje się do firmy, lepiej i ciężej pracuje, jest skłonny więcej z siebie dawać.

Daniela H. Pink w książce „Drive” pisze o trzech elementach prawdziwej motywacji – autonomii, mistrzostwie i celu. Te elementy bardzo do nas przemawiają. W naszym przekonaniu to, co pomaga motywować, to dialog i budowanie relacji w oparciu o wzajemny szacunek, zaufanie. Gdy zespół ma poczucie, że wszyscy mogą i chcą grać do wspólnej bramki, łatwiej jest realizować cele biznesowe.

Można to zilustrować w następujący sposób:


ZAUFANIE, RÓWNOŚĆ w zespole -> AUTONOMIA, CEL pracownika -> KREATYWNOŚĆ -> PRAWDZIWA MOTYWACJA.
Zbudowanie zespołu, w którym ludzie mają autonomię, możliwość wyboru oraz poczucie sensu i celu wymaga czasu i zaufania. Zaufanie tworzy się w rozmowie, której dajemy czas. W rozmowie, w której widoczna jest nie tylko funkcja, zadania, ale i człowiek z jego potrzebami, odczuciami.
Na szkoleniach obserwujemy, jak trudno szefom oderwać się od tej właśnie funkcji. Mimo tego, że deklarują: "jestem tu jako człowiek nie jako szef, bądźmy szczerzy". Często wychodzi na to, że nawykowo mówią jak "tradycyjny szef". 

Z naszych doświadczeń wynika, że gdy szef oraz cały zespół spróbują zmiany i w swoim języku oraz sposobie komunikacji pójdą w stronę wzajemnego zrozumienia, szacunku i kontaktu okazuje się, że na pierwszy plan wychodzi możliwość wyboru, poczucie celu, chęć dawania z siebie więcej - a to właśnie jest podstawą prawdziwej motywacji wg Pinka, o której pisałyśmy wyżej.
  • Na ile jesteś zadowolony z tego jak Twój zespół ze sobą współpracuje? (w skali od 1 do 10, gdzie 1 brak zadowolenia, 10 pełne zadowolenie)
  • Co konkretnie działa (nie działa), że oceniłeś to w ten sposób?
  • Co musiałoby się zmienić, by ta ocena wzrosła o 1 punkt w górę?
  • A teraz wyobraź sobie zespół współpracujący na 10, jak ten zespół działa? Jak się ze sobą komunikuje? Jak pokonuje trudności? Jak radzi sobie z konfliktami?
Autorki tekstu: Joanna Berendt, Magdalena Sendor, Emilia Kulpa.



A jak zatem wzmacniać motywację i chęć współpracy? Jak w tym procesie może pomagać podejście w duchu Porozumienia bez Przemocy, które nas pasjonuje i zachwyca?

W pracy spędzamy znaczącą część życia i dla nas ważne jest, by ten czas wykorzystać ku wzrostowi, ku przyczynianiu się do szerszych celów, rozwojowi, a nie na walce i kontroli. Jedno z założeń Porozumienia Bez Przemocy mówi, że ludzie chętniej działają na rzecz innych - jeśli mają wybór. 


Porozumienie Bez Przemocy wspiera nas w przyjrzeniu się nawykowemu językowi i zmianie na taki język, który będzie wspierał intencję kontaktu i dialogu oraz budował motywację w obu stronach do wspólnego działania. To, co mówimy i jak mówimy ma bardzo duże znaczenie, czy druga strona ma ochotę z nami coś wspólnie budować, czy chce dać kawałek siebie, swojej kreatywności i zaangażowania czy tylko słucha i przyjmuje.


Czy to znaczy, że nie warto dawać nagród pracownikom? Tego nie piszemy... Jednocześnie to, na co chcemy zwrócić uwagę to fakt, iż jeśli chcemy mieć współpracujący i zmotywowany zespół, to nagrodami trudno to osiągnąć. Potrzebne jest jeszcze dbanie o relacje w zespole tak, by poszczególni członkowie mieli poczucie, że mają znaczenie i są brani pod uwagę. Pomagają rozmowy, mówienie o tym, jakie konkretne działania nam jako liderom pomagają i dlaczego (jakie potrzeby zaspokajają, jakim większym celom służą), a jakie działanie chcielibyśmy zmienić i dlaczego (jakie nasze cele są przez nie zagrożone, jakie potrzeby niezaspokojone).




Na zakończenie mamy pytania, które lubimy zadawać liderom, z którymi pracujemy.
Podobne pytania warto sobie zadać również w kontekście motywacji zespołu.

Komentarze

Popularne posty z tego bloga

Ocenianie innych już nie działa! Czas na nowe.

Autorki: Joanna Berendt, Kama Lachowicz, Paulina Orbitowska- Fernandez

Wzbogacanie życia innych jest naturalną ludzką potrzebą. Trudno chwilami w to uwierzyć, obserwując dzisiejszą rzeczywistość w kraju i na świecie? A jednak to się dzieje! Przypomnijcie sobie sytuację, kiedy ostatni raz bezinteresownie pomogliście komuś, wsparliście drugą osobę. Jak się wtedy czuliście? Czyż to nie jest przyjemne uczucie?
Jeśli jako jednostki społeczne dobrze czujemy się w grupie, lubimy sobie pomagać, cenimy rozwój, to co takiego się dzieje w społeczeństwie, że pojawią się akty przemocy, obelżywe słowa, walka?
Marshall Rosenberg, twórca Porozumienia bez Przemocy, pisał o tym jak często język oddzielający nas od życia, a w zamian przekierowujący uwagę na grę „kto jest winny - kto ma rację - kto na co zasługuje",  przyczynia się do spirali przemocy.
Wszystko, co robią i mówią ludzie jest o potrzebach. Czasem te potrzeby są ukryte i zamaskowane i trudno jest do nich dotrzeć. Chociaż czasami są dobrze …

Dobrze zastanów się, czy chcesz wdrażać NVC w pracy?!

Zgłębiając Porozumienie bez Przemocy, Marian znalazł w jednej z książek Marshalla Rosenberga słowa, które go zatrzymały: "Gdy my, ludzie,  nawiążemy kontakt z własnymi uczuciami i potrzebami, przestajemy nadawać się do roli niewolników". Zaraz po tym przypomniał sobie jak na warsztatach z budowania zespołów w oparciu o empatię i współpracę, jedna z uczestniczek skarżyła się, że po takim szkoleniu (z Porozumienia bez przemocy) członkowie jej zespołu emanują "negatywnym nastawieniem". Prowadząca zapytała: "co konkretnie robią lub mówią, co ona nazywa negatywnym nastawieniem?". Z tej rozmowy wyszło, że pracownicy mówią o swoich zaspokojonych i niezaspokojonych potrzebach..




"By budować zespoły oparte na zaufaniu, wspierać przestrzeń do dialogu i otwartości, potrzebna jest odwaga" - pomyślał Marian. "Odwaga i uczciwość względem samego siebie" - mruknął pod nosem.
By być gotowym usłyszeć, co jest ważne dla innych osób (ich zaspokojone lub nie…

Feedback - rozwój czy demotywacja?

Autorki: Joanna Berendt & Paulina Orbitowska-Fernadez


Marian obudził się rano ze ściśniętym żołądkiem i „gulą” w gardle, jakby coś mu tam utkwiło, no i w pewien sposób utkwiło. To słowa, które kłębiły się w jego głowie, te które ma wypowiedzieć dzisiaj, w ramach one-to-one meetings w swojej firmie. Znacie Mariana, on już wie, jak ważne dla niego i innych są słowa, te wypowiedziane i te, które tłoczą się w naszej głowie. Dzisiaj zależy mu bardzo na tym, aby to, co powie było informacją zwrotną, która wspiera, rozwija, ale też daje jasność i skuteczność… No i jak to jest z tym dawaniem feedbacku? Miewacie tak, jak Marian? Jakieś poddenerwowanie, ucisk w żołądku? Bo tak ważne są dla Was autentyczność, szczerość, ale też współpraca, rozwój i efektywność? Być może pamiętacie swoje spotkania, podczas których dostawaliście lub dawaliście informację zwrotną i już samo wspomnienie wnosi jakąś irytację, pomieszanie, rozżalenie? Marian pamiętał swoje spotkanie sprzed kilku lat, w innej organiz…