poniedziałek, 1 sierpnia 2016

Dobra atmosfera w pracy zwiększa zyski

Nie od dzisiaj wiadomo, że istnieje pozytywna korelacja pomiędzy atmosferą panującą w pracy a osiąganymi przez firmę wynikami. Takie wnioski potwierdza wiele badań (o niektórych z nich za chwilę napiszemy), a jednak w naszym odczuciu nadal praktyka biznesowa znacząco odbiega od teorii. 

Pamiętam doskonale szkolenie, na którym około trzech lat temu szkoliłam menadżerów pewnej dużej firmy z coachingowego stylu przywództwa. Na zajęciach wiele ćwiczyliśmy i dyskutowaliśmy o następujących zagadnieniach i jakościach: empatii, ciekawości drugim człowiekiem, filarach współpracy, otwartości. Jako że najefektywniej uczymy się doświadczając szkolenie miało głównie charakter praktyczny. 

Proponowane przeze mnie ćwiczenia na uważne słuchanie, zadawanie transformujących pytań,  budowanie świadomości własnych uczuć i potrzeb, ciekawość perspektywą drugiej osoby pozwalały uczestnikom na "własnej skórze" odczuć jak ważny jest dialog i współpraca Co więcej, po tych doświadczeniach menadżerowie nie mieli większych trudności by określić, jakie są warunki konieczne by relacje w pracy, w zespole tworzone były w oparciu rzeczywistą i szczerą współpracę. Wskazali również jakie korzyści płyną z dialogu, rozwijania potencjału pracowników dla atmosfery w pracy i dla wyników biznesowych. Podkreślali rolę kreatywności, innowacyjności, zaangażowania wynikającego z motywacji wewnętrznej, współdzielenia odpowiedzialności i samodzielności a także szczerości i zaufania.

Wszystko wskazywało, że uczestnicy, chcą pracować nad nowym stylem przywództwa i rozwijaniem swoich kompetencji w tym zakresie. Jednak w pewnej chwili jeden z dyrektorów powiedział: "No dobrze, wszystko wygląda ciekawie i ma szansę zadziałać, jednak mam pytanie. Czy to znaczy, że my mamy teraz być tacy mili dla pracowników?"

"Łał, pomyślałam" - bo pytanie zaskoczyło mnie. Wzięłam wdech i wsłuchałam się w siebie. Poczułam lekki lęk, bo zależało mi, aby moje intencje były dostrzeżone. Tak bardzo chciałam by w tym wszystkim, o czym mówimy, nie chodziło o bycie miłym lecz o kontakt i porozumienie - a mówiąc językiem inteligencji emocjonalnej o współbrzmienie i dostrojenie. Poczułam też bezsilność a może brak nadziei, bo zależało mi, aby to co robimy na szkoleniu, nie było kolejną teorią, tylko by w miarę możliwości uczestnicy zobaczyli w tym sens i wypracowali działania czy podejście maksymalnie dostosowane do siebie jako liderów i do swoich zespołów.

Gdy sobie to uświadomiłam poczułam jak mój oddech się pogłębia a także jak narasta we mnie ciekawość perspektywą tego dyrektora. Zastanawiałam się, czy może on też czuje lęk a może i pogubienie, bo chciałby być skuteczny i szuka sposobów by nie tracąc na efektywności budować relację oparta na współpracy z pracownikami. Być może jego dotychczasowe doświadczenia pokazywały, że osiągniecie wyników możliwe jest tylko "twardym" a może nawet "bezdyskusyjnym" stylem zarządzania i zastanawia się jak teraz to zmodyfikować i czy to jest dla niego możliwe. A może miał w sobie mało wiary, że kontakt i porozumienie, które tutaj na szkoleniu okazały się tak ważne, naprawdę odgrywają aż taką rolę w codziennym biznesowym życiu.

Gdy z ciekawością i pełną otwartością rozmawiałam z tym dyrektorem, zgadując jego wątpliwości i doprecyzowując o co naprawdę mu chodzi, grupa słuchała tego w całkowitej ciszy. Pomyślałam wówczas, iż pewnie więcej osób w sali podziela jego wątpliwości. Pod koniec rozmowy ten sam dyrektor powiedział: "Nie wiem czy będę umiał tak rozmawiać z ludźmi, być miły i otwarty i zastąpić mój "palec nakazująco-rozdzielczy", którym dyryguję całą firmą i ludźmi, pytaniami otwartymi" a wówczas inny uczestnik powiedział "To nie zmieniaj się, rób dalej tak jak robiłeś" i wtedy ten dyrektor z pełną szczerością dodał "Ale to nie działa".

Ja też głęboko wierzę, że czasy zarządzania opartego na nieomylności szefa, gdzie nie ma miejsca na dialog a jedynie na kontrolę, gdzie pielęgnuje się tylko zewnętrzną motywację, minęły. Rosnąca świadomość ludzkości, większy kontakt z tym co czujemy, co dla nas ważne a jednocześnie tempo rozwoju technologii i stale zmieniające się uwarunkowania rynkowe potrzebują kreatywności, innowacyjności, współpracy w zespole i korzystania z "grupowego IG", które za Danielem Golemanem, Richardem Boyatzis, Annie McKee w książce "Naturalne przywództwo", definiowane jest jako "suma najcenniejszych umiejętności wszystkich członków w pełni zaangażowanych w realizowane zadanie - zależy od grupowej inteligencji emocjonalnej, przejawiającej się w wewnętrznej harmonii."
Rys.A.Berendt

W wspomnianej powyżej książce zaprezentowano wyniki badania przeprowadzonego wśród 62 prezesów  i ich zespołach kierowniczych (prezesi reprezentowali niektóre z firm z 500 firm zaliczonych "Fortune" do najbogatszych, a także wiodące amerykańskie firmy usługowe oraz organizacje non-profit i agencje rządowe). Badane osoby były oceniane pod względem stopnia optymizmu – entuzjazmu, energii i determinacji, a także pytano ich o ilość konfliktów w ich zespołach. Okazało się, że "im bardziej  pozytywny był ogólny nastrój zespołu kierowniczego, tym lepiej układała się współpraca jego członków i tym lepiej radziła sobie firma. Im dłużej firmą kierował zespół, który nie potrafił ze sobą współpracować, tym zyski były niższe."

Inne badanie przeprowadzone wśród 19 firm ubezpieczeniowych – pokazało, że "atmosfera tworzona przez dyrektorów wśród ich bezpośrednich podwładnych wpływa na wyniki całej firmy: w 75% przypadków sama atmosfera pozwalała precyzyjnie podzielić firmy na te, które osiągną wysokie dochody oraz te, których dochody i rozwój będą niesatysfakcjonujące."Jak więc zadbać o dobrą atmosferę w pracy? Dla mnie ważnym aspektem odpowiedzi na takie pytanie jest praca menadżera nad sobą. Jego świadomość siebie, swoich uczuć i potrzeb pomaga mu rozwijać świadomość innych - tego, co doświadczają i czego potrzebują jego współpracownicy. Już to jest ważnym krokiem na drodze do budowania relacji, gdzie fundamentem jest dialog i dążenie do uwzględnienia wszystkich. Mnie osobiście fascynują: Porozumienie bez Przemocy, które od wielu lat praktykuję i którego uczę liderów, nauczycieli, opiekunów, a także turkusowe organizacje opisane w książce "Pracować inaczej" przez Federica Laloux oraz praktyka uważności. Każde z tych podejść wspiera nas w budowanie własnej samoświadomości.Co mogą zrobić liderzy by wspierać w tym siebie i swój zespół?Zaplanować regularne "włączanie pauzy" w swoim pełnym spotkań i zadań dniu pracy. W czasie tych pauz zachęcamy do dania sobie czasu na kilka świadomych oddechów  i sprawdzenie ze sobą:
  • Jakie myśli są obecne w mojej głowie?
  • Jakich emocji doświadczam w związku z tym, co się dzieje tu i teraz?
  • Jakie uczucia żyją w ogóle w moim ciele?  W którym miejscu mojego ciała je odczuwam? (motyle w brzuchu, napięcie w ramionach, płytki oddech)?
  • Co jest dla mnie teraz ważne? Czego potrzebuję, aby być pełnym energii i kreatywności? 
  • Czy chcę coś w związku tym powiedzieć na głos? Jeśli tak jak do kogo?
Gdy każdy w zespole weźmie odpowiedzialność za to, co się w nim dzieje, będzie wspierał innych w dochodzeniu do poczucia spokoju i równowagi i w ten sposób wspierał zespół w skupieniu na rzeczach najważniejszych bez utraty energii na niedopowiedzenia, ukryte zarzuty, niewyjawione oczekiwania, etc.

Autor: Joanna Berendt

piątek, 10 czerwca 2016

W świecie turkusu

Turkusowe firmy traktują zarabianie pieniędzy jako efekt uboczny działania (sposobu działania) - jak to możliwe, że pieniądze przychodzą same?


Świat organizacji, firm oraz życie w rodzinie ewoluuje. Innowacyjne trendy opisywane i analizowane stają się coraz powszechniejsze. Dzieci traktuje się z takim samym szacunkiem jak dorosłych, pracownikom się ufa, a praca daje dużo więcej niż pieniądze. 
F. Laloux nadał kolory różnym stylom zarządzania i tak mamy impulsywną czerwień, która dominuje w mafiach, gangach, gdzie jedynym kryterium działania jest słuchanie szefa. Jest konformistyczny bursztyn, charakterystyczny dla armii, kościoła i szkół publicznych, gdzie jest silna hierarchizacja. Jest pomarańcz osiągnięć, w którym, jak w maszynie, wszyscy nastawieni są na efekty działań. Widoczny jest w korporacjach lub niektórych szkołach społecznych. W pomarańczowych organizacjach stosuje się kary i nagrody, jako narzędzia motywujące do coraz wyższych osiągnięć ich członków, pracowników. Charakterystyczna dla rodziny pluralistyczna zieleń opiera się na wartościach i można ją rozpoznać w miejscach napędzanych kulturą.
Najwyższą – jak wierzymy póki co – formą, etapem rozwoju organizacji jest ewolucyjny turkus. Turkusowe są firmy samo rozwijające się, oparte na założeniach, że człowiek jest dobry i wszystko jest możliwe. W takich firmach oczywiście pieniądze nie przychodzą same, to pewna przenośnia. Uwaga skupia się przede wszystkim nie na zarabianiu, a na pracy z pasją i radością. Turkusowe firmy są tak mocno oparte na metaforze organizmu, że potrafią elastycznie podchodzić do rzeczywistości nawet wtedy, gdy na przykład brakuje zamówień, jest mniejszy dopływ gotówki. Wówczas takie firmy nie idą za jedną z łatwiejszych strategii - zwolnić część pracowników - a szukają kreatywnych rozwiązań jak na przykład jeden dzień wolny przez dwa miesiące, zmniejszenie pensji o pewną kwotę wszystkim i inne.






Praktyki i założenia turkusu opisane przez F. Laloux:

-  człowiek jest dobry. Skoro tak, to nie trzeba go kontrolować, sprawdzać, nie potrzebne są karty wejść i wyjść, bramki, czytniki i inne narzędzia kontroli,

-  wolność i totalna odpowiedzialność. Jeśli człowiek jest wolny, to sam odpowiada za swoje działania. Dzięki temu możemy zrezygnować z kar i nagród, a opierać się na motywacji wewnętrznej. D. Pink opisuje motywację wewnętrzną, jako taką która wynika z sensownego kierunku i posiadania mocy podejmowania decyzji oraz zasobów do realizacji zadań. Praca i podejmowanie zadań z własnej woli, z wewnętrznego powodu pracownika jest najbardziej konstruktywna – przynosi zadowolenie i spełnienie obu stronom transakcji,
-  płaska struktura. W turkusowych firmach nie potrzeba sprawować kontroli i motywować, a lider swoją postawą wskazuje kierunki rozwoju. Dlatego stanowiska menedżerskie przestają być potrzebne,
-  brak funkcji, tytułów i terytorium. Role i zadania są elastyczne. Można się nimi dzielić, biorąc pod uwagę zajętość, talenty i chęci członków zespołu,
- szkolenia z zarządzania konfliktem,
- szkolenia z komunikacji i informacji zwrotnej. Najczęściej wykorzystuje się komunikację konstruktywną (NVC) lub podobne modele. Daje ona szansę, że konflikty i informacja zwrotna będą prowadzić do wzbogacania zespołu i głębszej relacji,
- grupowe podejmowanie decyzji. Szukamy takich rozwiązań, które są dobre i akceptowane przez wszystkich (wygrany-wygrany),
- procesy doradcze bez względu na miejsce w hierarchii. Stosuje się holokrację i socjokrację,
- praktyki uznania i wdzięczności. Pracownicy czują się docenieni, chciani, akceptowani, więc jeszcze wyraźniej widzą sens swojej pracy i chętniej ją wykonują,
-         praktyki kontaktu ze sobą. Rozumienie siebie i swoich potrzeb pomaga pracownikom utrzymywać się w dobrostanie, lepiej współpracować, podejmować lepsze decyzje,
- angażowanie nie tylko inteligencji intelektualnej, ale i emocjonalnej i duchowej, także intuicji.

Podstawowe założenie organizacji turkusowych to „człowiek jest dobry”. Jeśli przyjmiemy taki paradygmat, to możemy z łatwością zrezygnować z kontroli, a zamiast tego wszystkich obdarzyć zaufaniem. Już widzę to niedowierzanie i dialog z komputerem szefa, menedżera, który to czyta. Jednak faktem jest, że są już takie firmy i to nie tylko we Francji, ale także w Polsce!
Znam jedną z nich blisko. Kieruje się turkusem, ideami pełnej partycypacji i naukami Ignacego Loyoli i efekt jest zadziwiający! Ludzie zaangażowani w pracę działają najlepiej jak umieją, chcą dawać swój wkład, swoje staranie, chcą widzieć efekty swojej pracy, chcą tworzyć wielkie dzieło – nie pracują tylko dla pieniędzy, pracują, by realizować swoje talenty, być w zgodzie z misją życiową, mieć wkład w wzbogacanie życia innych ludzi, budować lepszy świat. Oni naprawdę widzą sens swojej pracy, dlatego nie mogą skupiać się na przekładaniu papierów z biurka na biurko, skupiają się na realizacji tego sensu. Firma ta rozwija się w zaskakującym tempie. Ma olbrzymie grono fanów, przyjaciół, otrzymuje wsparcie od rekinów biznesu z Polski i zza granicy i to za darmo. Bo te wspierające osoby widzą autentyczność i piękno tej organizacji.
A więc tak, da się także w Polsce.
Życzymy Wam, by firmy, w których pracujecie ewoluowały w stronę turkusu, bo praca w takim zespole jest niebywałą frajdą!

Autorki: Emilia Kulpa-Nowak, Magdalena Sendor

sobota, 28 maja 2016

"Jestem zmuszony.." - to nie jest pełna prawda

Kto ma wybór? Kieruje nami fatum, zasady, których nie ustalaliśmy czy my sami? Gdy słyszymy, że ktoś jest zmuszony, musi coś zrobić, to pytamy: czy na pewno?

Ostatnio dotarło do nas, jak często w codziennym życiu słyszymy słowa "jestem zmuszony…", "nie mam wyjścia", "tak trzeba" oraz "powinno się".
Rys. A.Berendt

Pracownik mówi do siebie: "Muszę zostać po godzinach".
Nauczyciel mówi do ucznia: "Jestem zmuszony wyciągnąć konsekwencje…".
Menadżer mówi do pracownika: "Jestem zmuszony zgłosić to wyższej instancji…".
Rodzic mówi do dziecka "Nie dajesz mi wyboru, jestem zmuszony nie kupić ci dzisiaj lodów".

Gdy słyszymy te słowa, czujemy olbrzymie napięcie. Czujemy frustrację i taką wewnętrzną niezgodę. "Muszenia" odbierają nam wolność decydowania o tym, co i w jaki sposób chcemy robić, jak działać. A my wierzymy i widzimy, że w każdej chwili mamy wybór. Że robimy rzeczy nie bo musimy, tylko dlatego, że je wybieramy. Nawet w ekstremalnych, podbramkowych sytuacjach nadal mamy wybór. Czasami tych wyborów nie lubimy, czasami ich nie widzimy w pełni, czasami nasze automatyczne reakcje i wpojone przekonania przysłaniają nam cały obraz sytuacji, a czasami brakuje nam kreatywności, żeby zobaczyć, ile możliwości jest w każdej sytuacji - ale one nadal tam są! 
Jeśli decydujemy się robić coś, co "musimy" odbieramy sobie tę moc. Odbieramy sobie wolność i sprawczość. Dajemy innym (ludziom, mechanizmom, przekonaniom) decydować o nas.
Tymczasem wybieramy to, co zaspokaja nasze potrzeby.

Jakie to mogą być potrzeby w sytuacjach opisanych powyżej?

Pracownik może potrzebować uznania, chce mieć znaczenie, być dostrzeżony, wnosić wkład w działanie firmy lub doznać akceptacji ze strony szefa.
Być może nauczyciel potrzebował efektywności, dotrzymywania umów, sprawczości. 
Być może menadżer potrzebował sprawiedliwości, przestrzegania zasad ustalonych w grupie, równego traktowania czy jasności.
A dla rodzica ważne było wzajemne branie siebie pod uwagę i przestrzeganie ustalonych zasad.

Każda z tych potrzeb jest ważna i piękna. Potrzeby to coś, co nas wszystkich jako ludzi łączy. To uniwersalne jakości, które są motorami naszych działań i słów.

Pracownik mógł porozmawiać z szefem. Pokazać, co jest ważne dla niego: że chce odpocząć, może jest już z kimś umówiony (dotrzymywanie umów), może chce sam decydować, kiedy pracować dłużej (wolność, autonomia) i też branie pod uwagę szefa, jego zdania, potrzeb. Zgadzając się zostać w pracy, nie zaspokoi tych potrzeb (odpoczynku, dotrzymywania umów, zabawy, autonomii), więc decyduje się na rozwiązanie siłowe i to względem samego siebie.

Nauczyciel miał w danym momencie niezaspokojone potrzeby i zdecydował, że na ten moment chce się nimi zaopiekować, wyciągając konsekwencje. I to jest jak najbardziej OK decydować, jak chcemy zaspokajać swoje potrzeby. 

Warto dodać, że różne sposoby prowadzą do różnych efektów i głęboko wierzymy, że sposoby oparte na dialogu i współpracy są długoterminowo bardziej skuteczniejsze niż te oparte na władzy czy kontroli, a jednocześnie rozumiemy, że czasem możemy nie mieć siły, chęci czy wewnętrznych zasobów, by sięgać po inne rozwiązania niż siłowe!

Nie lubimy rozwiązań siłowych (co wcale nie znaczy, że nigdy ich nie stosujemy - stale oduczamy się ich na rzecz rozwiązań wygrany-wygrany i dialogu w relacji, zamiast szukania racji). Nie chcemy jednak ich oceniać, czy pisać, że trzeba je zmienić. Nie chodzi o to, że trzeba czy nie. Bardziej o to, by zadać sobie pytania:
  • Jaki efekt interesuje nas teraz? 
  • A jaki długoterminowo? 
  • Jakie zasoby mam, a jakie potrzebuję rozwinąć, by długoterminowo osiągnąć to, co chcę?

Jednak to, co jest dla mnie kluczowe, to wzięcie odpowiedzialności za słowa i działania. Nikt nas nie zmusza do wyciągania konsekwencji, karania, zgłaszania itp. To nasz autonomiczny wybór wynikający z ważnych dla nas potrzeb.

Autorki: Joanna Berendt, Emilia Kulpa-Nowak

piątek, 13 maja 2016

Dialog bez konfliktu

Gdy zwracasz uwagę pracownikowi (albo szefowi!?) na coś, co ci się nie podoba - najłatwiej wpaść w konflikt. Nawet jeśli druga osoba przyjmuje wszystko gładko, w rzeczywistości może myśleć sobie: "O rety! Co to za człowiek! I jeszcze tego mu się zachciewa! Ciągle tylko wymyśla, zmienia! Będzie miał, co chce. Ale ani odrobiny więcej." Czy na pewno o to chodzi?
                                                                         Rys. Joanna Berendt
Książkowy model konstruktywnej komunikacji pomaga tak formułować myśli, by nawet trudne komunikaty, prośby, informacje zwrotne miały szansę być przyjęte ze zrozumieniem i budowały kontakt między stronami. Najważniejszym założeniem jest INTENCJA!
Intencja bycia w porozumieniu, w kontakcie, w relacji. Jeśli intencja jest inna (manipulacja, żądanie, święty spokój, udowodnienie racji...), wówczas nawet idealnie przeprowadzony model nie zadziała! Model składa się z czterech kroków:

Krok pierwszy: fakty
Nazywaj to, co widzisz i słyszysz bez ocen i interpretacji. Jeśli trzymasz się faktów, to nie wyolbrzymiasz, nie uogólniasz, nie mówisz "ty zawsze", "ty nigdy" - wówczas łatwiej jest szczerze i realnie podejść do treści rozmowy bez konieczności obrony lub kontrataku (choćby w myślach).

Krok drugi: uczucia
Uczucia są w ciele. Po prostu tam są i nie można ich zmienić. Ale można je zauważać i nazywać (niekoniecznie na głos). Uczucia to np. smutek, żal, radość, spokój, podniecenie, ciekawość. Uczuciami NIE są myśli o działaniach drugiej osoby, np. "czuję się manipulowana = mam myśl, że mną manipulujesz", "czuję się poniżona = mam myśl, że chcesz mnie poniżyć", "czuję, że to niesprawiedliwe, że tak się nie robi, czuję, że robi się mnie w konia" itp..

Krok trzeci: potrzeby
Wszyscy ludzie na świecie mają podobne potrzeby - są one uniwersalne. Uczucia radosne informują o tym, że potrzeby są zaspokojone, a trudne - że nie są. Tak więc smutek może prowadzić np. do potrzeby większego zaufania albo większej wolności i niezależności (np. chcę sam decydować o tym, co i kiedy robię), irytacja - do autentyczności (pragnę, by ludzie wokół i ja sam mówili to, co myślą i co jest dla nich ważne, a co im przeszkadza wprost, bez "owijania w bawełnę"), a spokój do zaspokojonej potrzeby harmonii.

Krok czwarty: prośba
Wypowiedziana z otwartością i ciekawością, możliwie konkretna, określona w czasie, miejscu, zaadresowana do siebie lub do kogoś to prośba, która może wzbogacać kontakt.

Przeanalizujmy połączenie tych czterech elementów komunikacji empatycznej na przykładzie:

Kierownik na ocenie rocznej powiedział pracownikowi, że oczekuje od niego większego zaangażowania i punktualności. Pracownik przyjął te wytyczne i podjął wewnętrzne zobowiązanie, że chce nad tymi obszarami pracować. Chce dać z siebie więcej, by szef dostrzegł jego zaangażowanie i zmianę.

Po miesiącu od tego postanowienia można usłyszeć taki dialog (autentyczny przykład zasłyszany niegdyś w biurze):
Kierownik: Spóźniłeś  się. Tyle razu mówiłem, jak ważna jest punktualność w naszej firmie, a ty to zupełnie ignorujesz.
Pracownik: Nieprawda. Nie ignoruję. Przez ostatni czas byłem zawsze na czas, a nawet wcześniej.
Kierownik: Nie tłumacz się, tylko wyciągnij wnioski na przyszłość.
Pracownik w myślach: Co za niewdzięczność. Tyle z siebie daję, a teraz gdy niespodziewanie pierwszy raz od miesiąca się spóźniam wielka afera. Zero szacunku wobec pracowników.

Ten dialog nie pomaga budować zaufania między kierownikiem i pracownikiem i co więcej nie sprzyja też rozwojowi motywacji i zaangażowania pracownika. Co wcale nie znaczy, że nie będzie on zmotywowany i zaangażowany. Bardziej chodzi o to, że sytuacje trudne, gdy są konflikty, różnice zdań, niedopowiedzenia, to momenty w których pomimo trudności też można budować ducha zespołu, wzajemny szacunek, zaufanie, a tym samym wspierać osiąganie celów biznesowych.

Jak mógłby wyglądać ten sam dialog w oparciu o model 4 kroków:

Kierownik: Jest godzina 8:35, a nasz dział zaczyna pracę o 8:00. Wiesz, jak bardzo cenię punktualność w naszym zespole i zależy mi, by ta zasada dotyczyła wszystkich. Czy możesz mi powiedzieć, co się stało?
Pracownik: Pamiętam o naszych ustaleniach dotyczących bycia na czas. I chcę byś wiedziała, że są one dla mnie też ważne.
Kierownik: Cieszy mnie to. Co więc się stało dzisiaj? Dopytuję, bo jakoś chcę lepiej zrozumieć dzisiejszą sytuację.
Pracownik: Jasne. Dla mnie to też jest ważne. Miałem dzisiaj rano awarię prądu w domu i musiałem wezwać pogotowie elektryczne przed wyjściem do pracy. Mnie to zdarzenie zupełnie zaskoczyło o świcie i pokrzyżowało mi plany bycia na czas.
Kierownik: Rozumiem. Słysząc to, czuję większy spokój, bo widzę, że naprawdę ważna jest dla ciebie punktualność. To co by mi pomogło w takich sytuacjach, byś zadzwonił lub wysłał sms, z informacją, że nie będziesz na czas i o której mniej więcej będziesz. Czy to jest możliwe dla Ciebie?
Pracownik: Jasne. Zupełnie mi to wyleciało z głowy w tym porannym zamieszaniu. A widzę, że to by faktycznie pomogło w tej sytuacji. Dzięki, że to mówisz.
Kierownik: Cieszę, się że sobie to wyjaśniliśmy
Pracownik: Ja też (a w myślach: fajny z gość z tego szefa. Wymagający i taki ludzki).


Sytuacja potencjalnie konfliktowa to szansa na porozmawianie o tym, co jest ważne w firmie, w relacji, w zespole. To również moment, by wzajemnie poznać siebie i to, jak doświadczamy danej sytuacji i jakie rozwiązania byłyby dla obu stron satysfakcjonujące. Miki Kashtan certyfikowana trenerka NVC ze Stanów Zjednoczonych, autorka książek powiedziała: "Nie chodzi o to, aby nie mieć żadnych konfliktów. Chodzi o to, aby konflikt prowadził do zrozumienia i satysfakcji."

autorki:
Joanna Berendt
Emilia Kulpa-Nowak

wtorek, 12 kwietnia 2016

Kto tu rządzi: „JA” czy „TY”?

Czyli dwa słowa o transformacji złości

„Każda rzecz, która irytuje nas w innych, prowadzi nas do zrozumienia nas samych” – Carl Jung.

Zdarza Wam się mówić „Jestem zła, ponieważ TY nie zrobiłaś tego, o co prosiłam?”
A może słyszycie od innych „Czuję złość, bo TY się spóźniłaś?”.

Moje obserwacje rzeczywistości potwierdzają, że często tak mówimy. Szukając sposobów na skuteczną komunikację z innymi, na nawiązywanie autentycznego kontaktu i bycie sobą w relacjach zauważyłam, że tego typu komunikacja nie sprzyja współpracy między rozmówcami. Zdanie typu „TY mnie złościsz” – nie pomaga nawiązać kontaktu z drugą osobą, nie sprzyja wzajemnemu wsparciu, a może stymulować u rozmówcy poczucie winny i obwinianie się za nasze uczucia lub postawę obronną, negowanie a nawet agresję: „Jak to nie zrobiłam? To ty miałeś zrobić to i tamto, a jak zwykle…” albo „No tak, ja się zawsze spóźniam, już nawet nie wiem, czy kiedykolwiek się pojawię gdzieś na czas… nie można na mnie polegać, jestem beznadziejny…” lub może „Znowu zaczynasz? Z tobą już nie da się normalnie, tylko zawsze…”

Czyja to odpowiedzialność?

Gdy mówimy „JA jestem smutna, bo TY…” oddajemy odpowiedzialność za nasze uczucia drugiej osobie. Można nawet mieć wrażenie, że druga osoba ma nad naszymi uczuciami władzę, a nawet kontrolę. Czy faktycznie chcielibyśmy, by inni kontrolowali nasze uczucia? Co więcej, czy my możemy kontrolować uczucia innych?

W życiu chcemy być odpowiedzialni za to, na co mamy wpływ lub innymi słowy chcemy odpowiadać za rzeczy, które leżą w naszej gestii, które możemy kontrolować. Tak samo jest z uczuciami. Na szczęście nie mamy władzy nad uczuciami innych osób, ani one nie mają władzy nad naszymi uczuciami. Jeśli nie możemy kontrolować uczuć drugiej osoby, jak więc mielibyśmy za nie odpowiadać? Nie odpowiadamy za nie – każdy z nas sam odpowiada za to, co czuje i co z tymi uczuciami robi.

Za moją złość czy smutek odpowiadam JA sama i tylko JA mogę coś z nią zrobić.  Oczywiście wiele zdarzeń, słów pochodzących ze świata zewnętrznego może stymulować moje uczucia – ale to JA wybieram, jak w danej sytuacji reaguję, czyli też co czuję. Dla zobrazowania podam przykład: Jedna osoba podchodzi do drugiej i klepie ją po ramieniu. Jak reaguje osoba, którą klepnięto po ramieniu? Rozważmy dwa skrajne warianty:
W wariancie pierwszym – osoba klepnięta reaguje z uśmiechem i radością. Cieszy się na widok swojej koleżanki z dawnych lat. W wariancie drugim – z niechęcią odsuwa się od swojej rywalki z pracy, która zapewne chce w ten sposób pokazać swoją wyższość.

Podobnie rozrzucone na podłodze zabawki mogą generować myśli typu: „widać, że dzisiaj odbyła się tu świetna zabawa. Cieszę się, że chłopcy się tak dobrze bawią, gdy mnie nie ma”, albo: „znowu nie posprzątane, już mam dość tego dzieciaka, w ogóle nie słucha, o co go proszę”.
To samo zdarzenie, a dwie zupełnie różne interpretacje i także różne towarzyszące im uczucia: za pierwszym razem radość i ekscytacja, za drugim złość i frustracja.

Rys. A.Berendt

Drogowskazy

Nie chodzi o to, by nie czuć złości, ale o to, by mieć świadomość, co ją powoduje. Skoro nie jest to druga osoba, to co? Nasze myśli i interpretacje oraz niezaspokojone potrzeby! W Porozumieniu bez przemocy mówimy, że uczucia (czyli np. złość, frustracja, niepokój czy smutek) są drogowskazami do potrzeb – trudne uczucia do potrzeb niezaspokojonych, a uczucie miłe (np. radość, wdzięczność, lekkość, pogoda, siła) do potrzeb zaspokojonych.

A więc jeśli czujemy złość, to może potrzebujemy więcej współpracy, odpoczynku, niezależności, zaufania albo spójności? To są nasze potrzeby i druga strona nie ma na nie wpływu.

Kto więc decyduje, co czujemy? Jak wziąć odpowiedzialność za swoje uczucia? Jak wyraźnie oddzielić JA i TY, kiedy mówimy o uczuciach? W Porozumieniu bez przemocy praktykujemy mówienie, gdzie wyraźnie jest to rozróżnione:
  •       „JA czuję……….., bo potrzebuję/ bo ważne dla mnie jest………….”
  •       "TY czujesz………, bo potrzebujesz/ bo ważne jest dla Ciebie……..”
Takie komunikaty budują jasną i odpowiedzialną komunikację, co znacząco ułatwia współpracę między stronami. W tych zdaniach dokładnie widać, kto jest odpowiedzialny za uczucia i wpływa to na jasność przekazywanego komunikatu.

Mówiąc o swoich potrzebach lub zgadując potrzeby drugiej osoby mamy większą pewność, że trafimy do rozmówcy z empatią i uda nam się zdobyć zrozumienie po obu stronach. Bo kiedy mówimy, że ważne jest dla nas dotrzymywanie umów, to dajemy szansę rozmówcy na inną reakcję niż: „ja się spóźniłem? no co ty, czekaj, zobaczę, która godzina”, dajemy szansę na wzięcie odpowiedzialności za to, co się dzieje.

autorki:

Joanna Berendt
Emilia Kulpa-Nowak