Dialog bez konfliktu

Gdy zwracasz uwagę pracownikowi (albo szefowi!?) na coś, co ci się nie podoba - najłatwiej wpaść w konflikt. Nawet jeśli druga osoba przyjmuje wszystko gładko, w rzeczywistości może myśleć sobie: "O rety! Co to za człowiek! I jeszcze tego mu się zachciewa! Ciągle tylko wymyśla, zmienia! Będzie miał, co chce. Ale ani odrobiny więcej." Czy na pewno o to chodzi?

                                                                         Rys. Joanna Berendt

Książkowy model konstruktywnej komunikacji pomaga tak formułować myśli, by nawet trudne komunikaty, prośby, informacje zwrotne miały szansę być przyjęte ze zrozumieniem i budowały kontakt między stronami. Najważniejszym założeniem jest INTENCJA!

Intencja bycia w porozumieniu, w kontakcie, w relacji. Jeśli intencja jest inna (manipulacja, żądanie, święty spokój, udowodnienie racji...), wówczas nawet idealnie przeprowadzony model nie zadziała! Model składa się z czterech kroków:

Krok pierwszy: fakty

Nazywaj to, co widzisz i słyszysz bez ocen i interpretacji. Jeśli trzymasz się faktów, to nie wyolbrzymiasz, nie uogólniasz, nie mówisz "ty zawsze", "ty nigdy" - wówczas łatwiej jest szczerze i realnie podejść do treści rozmowy bez konieczności obrony lub kontrataku (choćby w myślach).

Krok drugi: uczucia

Uczucia są w ciele. Po prostu tam są i nie można ich zmienić. Ale można je zauważać i nazywać (niekoniecznie na głos). Uczucia to np. smutek, żal, radość, spokój, podniecenie, ciekawość. Uczuciami NIE są myśli o działaniach drugiej osoby, np. "czuję się manipulowana = mam myśl, że mną manipulujesz", "czuję się poniżona = mam myśl, że chcesz mnie poniżyć", "czuję, że to niesprawiedliwe, że tak się nie robi, czuję, że robi się mnie w konia" itp..

Krok trzeci: potrzeby

Wszyscy ludzie na świecie mają podobne potrzeby - one są uniwersalne. Uczucia radosne informują o tym, że potrzeby są zaspokojone, a trudne - że nie są. Tak więc smutek może prowadzić np. do potrzeby większego zaufania albo większej wolności i niezależności (np. chcę sam decydować o tym, co i kiedy robię), irytacja - do autentyczności (pragnę, by ludzie wokół i ja sam mówili wprost to, co myślą: co jest dla nich ważne, a co im przeszkadza, bez "owijania w bawełnę"), a spokój do zaspokojonej potrzeby harmonii.

Krok czwarty: prośba

Wypowiedziana z otwartością i ciekawością, możliwie konkretna, określona w czasie, miejscu, zaadresowana do siebie lub do kogoś to prośba, która może wzbogacać kontakt.

Przeanalizujmy połączenie tych czterech elementów komunikacji empatycznej na przykładzie:

Kierownik na ocenie rocznej powiedział pracownikowi, że oczekuje od niego większego zaangażowania i punktualności. Pracownik przyjął te wytyczne i podjął wewnętrzne zobowiązanie, że chce nad tymi obszarami pracować. Chce dać z siebie więcej, by szef dostrzegł jego zaangażowanie i zmianę.

Po miesiącu od tego postanowienia można usłyszeć taki dialog (autentyczny przykład zasłyszany niegdyś w biurze):

Kierownik: Spóźniłeś  się. Tyle razu mówiłem, jak ważna jest punktualność w naszej firmie, a ty to zupełnie ignorujesz.

Pracownik: Nieprawda. Nie ignoruję. Przez ostatni czas byłem zawsze na czas, a nawet wcześniej.

Kierownik: Nie tłumacz się, tylko wyciągnij wnioski na przyszłość.

Pracownik w myślach: Co za niewdzięczność. Tyle z siebie daję, a teraz gdy niespodziewanie pierwszy raz od miesiąca się spóźniam wielka afera. Zero szacunku wobec pracowników.

Ten dialog nie pomaga budować zaufania między kierownikiem i pracownikiem i co więcej nie sprzyja też rozwojowi motywacji i zaangażowania pracownika. Co wcale nie znaczy, że nie będzie on zmotywowany i zaangażowany. Bardziej chodzi o to, że sytuacje trudne, gdy są konflikty, różnice zdań, niedopowiedzenia, to momenty w których pomimo trudności też można budować ducha zespołu, wzajemny szacunek, zaufanie, a tym samym wspierać osiąganie celów biznesowych.

Jak mógłby wyglądać ten sam dialog w oparciu o model 4 kroków:

Kierownik: Jest godzina 8:35, a nasz dział zaczyna pracę o 8:00. Wiesz, jak bardzo cenię punktualność w naszym zespole i zależy mi, by ta zasada dotyczyła wszystkich. Czy możesz mi powiedzieć, co się stało?

Pracownik: Pamiętam o naszych ustaleniach dotyczących bycia na czas. I chcę byś wiedziała, że są one dla mnie też ważne.

Kierownik: Cieszy mnie to. Co więc się stało dzisiaj? Dopytuję, bo jakoś chcę lepiej zrozumieć dzisiejszą sytuację.

Pracownik: Jasne. Dla mnie to też jest ważne. Miałem dzisiaj rano awarię prądu w domu i musiałem wezwać pogotowie elektryczne przed wyjściem do pracy. Mnie to zdarzenie zupełnie zaskoczyło o świcie i pokrzyżowało mi plany bycia na czas.

Kierownik: Rozumiem. Słysząc to, czuję większy spokój, bo widzę, że naprawdę ważna jest dla ciebie punktualność. To, co by mi pomogło w takich sytuacjach, byś zadzwonił lub wysłał sms z informacją, że nie będziesz na czas i o której mniej więcej będziesz. Czy to jest możliwe dla Ciebie?

Pracownik: Jasne. Zupełnie mi to wyleciało z głowy w tym porannym zamieszaniu. A widzę, że to by faktycznie pomogło w tej sytuacji. Dzięki, że to mówisz.

Kierownik: Cieszę, się że sobie to wyjaśniliśmy

Pracownik: Ja też (a w myślach: fajny z gość z tego szefa. Wymagający i taki ludzki).

Sytuacja potencjalnie konfliktowa to szansa na porozmawianie o tym, co jest ważne w firmie, w relacji, w zespole. To również moment, by wzajemnie poznać siebie i to, jak doświadczamy danej sytuacji i jakie rozwiązania byłyby dla obu stron satysfakcjonujące. Miki Kashtan certyfikowana trenerka NVC ze Stanów Zjednoczonych, autorka książek powiedziała: "Nie chodzi o to, aby nie mieć żadnych konfliktów. Chodzi o to, aby konflikt prowadził do zrozumienia i satysfakcji."

Autorki:Joanna Berendt & Emilia Kulpa-Nowak.