Przejdź do głównej zawartości

Dialog bez konfliktu

Gdy zwracasz uwagę pracownikowi (albo szefowi!?) na coś, co ci się nie podoba - najłatwiej wpaść w konflikt. Nawet jeśli druga osoba przyjmuje wszystko gładko, w rzeczywistości może myśleć sobie: "O rety! Co to za człowiek! I jeszcze tego mu się zachciewa! Ciągle tylko wymyśla, zmienia! Będzie miał, co chce. Ale ani odrobiny więcej." Czy na pewno o to chodzi?
                                                                         Rys. Joanna Berendt
Książkowy model konstruktywnej komunikacji pomaga tak formułować myśli, by nawet trudne komunikaty, prośby, informacje zwrotne miały szansę być przyjęte ze zrozumieniem i budowały kontakt między stronami. Najważniejszym założeniem jest INTENCJA!
Intencja bycia w porozumieniu, w kontakcie, w relacji. Jeśli intencja jest inna (manipulacja, żądanie, święty spokój, udowodnienie racji...), wówczas nawet idealnie przeprowadzony model nie zadziała! Model składa się z czterech kroków:

Krok pierwszy: fakty
Nazywaj to, co widzisz i słyszysz bez ocen i interpretacji. Jeśli trzymasz się faktów, to nie wyolbrzymiasz, nie uogólniasz, nie mówisz "ty zawsze", "ty nigdy" - wówczas łatwiej jest szczerze i realnie podejść do treści rozmowy bez konieczności obrony lub kontrataku (choćby w myślach).

Krok drugi: uczucia
Uczucia są w ciele. Po prostu tam są i nie można ich zmienić. Ale można je zauważać i nazywać (niekoniecznie na głos). Uczucia to np. smutek, żal, radość, spokój, podniecenie, ciekawość. Uczuciami NIE są myśli o działaniach drugiej osoby, np. "czuję się manipulowana = mam myśl, że mną manipulujesz", "czuję się poniżona = mam myśl, że chcesz mnie poniżyć", "czuję, że to niesprawiedliwe, że tak się nie robi, czuję, że robi się mnie w konia" itp..

Krok trzeci: potrzeby
Wszyscy ludzie na świecie mają podobne potrzeby - one są uniwersalne. Uczucia radosne informują o tym, że potrzeby są zaspokojone, a trudne - że nie są. Tak więc smutek może prowadzić np. do potrzeby większego zaufania albo większej wolności i niezależności (np. chcę sam decydować o tym, co i kiedy robię), irytacja - do autentyczności (pragnę, by ludzie wokół i ja sam mówili wprost to, co myślą: co jest dla nich ważne, a co im przeszkadza, bez "owijania w bawełnę"), a spokój do zaspokojonej potrzeby harmonii.

Krok czwarty: prośba
Wypowiedziana z otwartością i ciekawością, możliwie konkretna, określona w czasie, miejscu, zaadresowana do siebie lub do kogoś to prośba, która może wzbogacać kontakt.

Przeanalizujmy połączenie tych czterech elementów komunikacji empatycznej na przykładzie:

Kierownik na ocenie rocznej powiedział pracownikowi, że oczekuje od niego większego zaangażowania i punktualności. Pracownik przyjął te wytyczne i podjął wewnętrzne zobowiązanie, że chce nad tymi obszarami pracować. Chce dać z siebie więcej, by szef dostrzegł jego zaangażowanie i zmianę.

Po miesiącu od tego postanowienia można usłyszeć taki dialog (autentyczny przykład zasłyszany niegdyś w biurze):
Kierownik: Spóźniłeś  się. Tyle razu mówiłem, jak ważna jest punktualność w naszej firmie, a ty to zupełnie ignorujesz.
Pracownik: Nieprawda. Nie ignoruję. Przez ostatni czas byłem zawsze na czas, a nawet wcześniej.
Kierownik: Nie tłumacz się, tylko wyciągnij wnioski na przyszłość.
Pracownik w myślach: Co za niewdzięczność. Tyle z siebie daję, a teraz gdy niespodziewanie pierwszy raz od miesiąca się spóźniam wielka afera. Zero szacunku wobec pracowników.

Ten dialog nie pomaga budować zaufania między kierownikiem i pracownikiem i co więcej nie sprzyja też rozwojowi motywacji i zaangażowania pracownika. Co wcale nie znaczy, że nie będzie on zmotywowany i zaangażowany. Bardziej chodzi o to, że sytuacje trudne, gdy są konflikty, różnice zdań, niedopowiedzenia, to momenty w których pomimo trudności też można budować ducha zespołu, wzajemny szacunek, zaufanie, a tym samym wspierać osiąganie celów biznesowych.

Jak mógłby wyglądać ten sam dialog w oparciu o model 4 kroków:

Kierownik: Jest godzina 8:35, a nasz dział zaczyna pracę o 8:00. Wiesz, jak bardzo cenię punktualność w naszym zespole i zależy mi, by ta zasada dotyczyła wszystkich. Czy możesz mi powiedzieć, co się stało?
Pracownik: Pamiętam o naszych ustaleniach dotyczących bycia na czas. I chcę byś wiedziała, że są one dla mnie też ważne.
Kierownik: Cieszy mnie to. Co więc się stało dzisiaj? Dopytuję, bo jakoś chcę lepiej zrozumieć dzisiejszą sytuację.
Pracownik: Jasne. Dla mnie to też jest ważne. Miałem dzisiaj rano awarię prądu w domu i musiałem wezwać pogotowie elektryczne przed wyjściem do pracy. Mnie to zdarzenie zupełnie zaskoczyło o świcie i pokrzyżowało mi plany bycia na czas.
Kierownik: Rozumiem. Słysząc to, czuję większy spokój, bo widzę, że naprawdę ważna jest dla ciebie punktualność. To, co by mi pomogło w takich sytuacjach, byś zadzwonił lub wysłał sms z informacją, że nie będziesz na czas i o której mniej więcej będziesz. Czy to jest możliwe dla Ciebie?
Pracownik: Jasne. Zupełnie mi to wyleciało z głowy w tym porannym zamieszaniu. A widzę, że to by faktycznie pomogło w tej sytuacji. Dzięki, że to mówisz.
Kierownik: Cieszę, się że sobie to wyjaśniliśmy
Pracownik: Ja też (a w myślach: fajny z gość z tego szefa. Wymagający i taki ludzki).


Sytuacja potencjalnie konfliktowa to szansa na porozmawianie o tym, co jest ważne w firmie, w relacji, w zespole. To również moment, by wzajemnie poznać siebie i to, jak doświadczamy danej sytuacji i jakie rozwiązania byłyby dla obu stron satysfakcjonujące. Miki Kashtan certyfikowana trenerka NVC ze Stanów Zjednoczonych, autorka książek powiedziała: "Nie chodzi o to, aby nie mieć żadnych konfliktów. Chodzi o to, aby konflikt prowadził do zrozumienia i satysfakcji."

Autorki:Joanna Berendt & Emilia Kulpa-Nowak.

Komentarze

Popularne posty z tego bloga

Ocenianie innych już nie działa! Czas na nowe.

Autorki: Joanna Berendt, Kama Lachowicz, Paulina Orbitowska- Fernandez

Wzbogacanie życia innych jest naturalną ludzką potrzebą. Trudno chwilami w to uwierzyć, obserwując dzisiejszą rzeczywistość w kraju i na świecie? A jednak to się dzieje! Przypomnijcie sobie sytuację, kiedy ostatni raz bezinteresownie pomogliście komuś, wsparliście drugą osobę. Jak się wtedy czuliście? Czyż to nie jest przyjemne uczucie?
Jeśli jako jednostki społeczne dobrze czujemy się w grupie, lubimy sobie pomagać, cenimy rozwój, to co takiego się dzieje w społeczeństwie, że pojawią się akty przemocy, obelżywe słowa, walka?
Marshall B. Rosenberg, twórca Porozumienia bez Przemocy, pisał o tym jak często język oddzielający nas od życia, a w zamian przekierowujący uwagę na grę „kto jest winny - kto ma rację - kto na co zasługuje",  przyczynia się do spirali przemocy.
Wszystko, co robią i mówią ludzie jest o potrzebach. Czasem te potrzeby są ukryte i zamaskowane i trudno jest do nich dotrzeć. Chociaż czasami są dobr…

MOC ukryta w konflikcie

Autorki: Joanna Berendt, Aleksandra Gołaszewska, Kama Lachowicz



Konflikty mają swoją moc, niosą dużą dawkę energii. Mogą być ważnymi informacjami o wartościach, potrzebach, granicach czy przemilczanych w przeszłości kwestiach. Ich intensywność, dyskomfort przebywania w ich towarzystwie a także brak konkretnych narzędzi jak sobie z nimi konstruktywnie radzić powodują, że niejednokrotnie ich unikamy, zarówno w pracy, jak i w życiu osobistym.


Konflikt kojarzy nam się często z walką, koniecznością udowadnia swojej racji, czy obrony. A przecież na konflikt można też spojrzeć inaczej. To jest często zaproszenie do kontaktu, do dialogu. To szansęa zbudowania czegoś wspólnie, dogadania się i zrozumienia na poziomie wartości i potrzeb.
Zamiast zamiatać konflikty pod przysłowiowy dywan, odkładać na potem, unikać ich lub podczas nich walczyć proponujemy by drzemiącą w nich energię wykorzystać być może zaskakująco inaczej, do wspólnego budowania relacji i przyszłości.
Jeśli więc nie lubisz konfliktu…

Biznes i człowiek w obliczu kryzysu

Autorki: Kama Lachowicz i Joanna Berendt

Pandemia to nie jest zwykły kryzys. To coś czego nigdy większość z nas jeszcze nie przeżyła. Nie przeżył też rynek w XXI wieku na skalę światową. Obecnie wiele (nawet więcej niż nam się wydaje) firm doświadcza skutków obecnego kryzysu, a nieraz rozmiar tych skutków trudno jest jeszcze nawet oszacować. 




Przedsiębiorstwa przestawiają się w tryb przerwania - zmieniają strategie, szukają nowy rozwiązań, obniżają koszty, ograniczają rekrutacje, ściągają długi. W wielu organizacjach czuć mniej lub bardziej nerwowe ruchy. Liderzy szukają sposobów by przetrwać, by ocalić to, co zostało zbudowane a także, by było gdzie i z kim wracać, gdy czas zawirowań minie.



Można powiedzieć, że czas pandemii to czas próby co działa, jak szybko umiemy się dostosować, na ile jesteśmy zespołem, czy wiemy czym jest skuteczna, efektywna komunikacja, elastyczność, innowacyjność i myślenie zupełnie poza szablonami bo czasy nam się zupełnie wymknęły ze znanych i przewidywalnych…