Dobra atmosfera w pracy zwiększa zyski

Nie od dziś wiadomo, że istnieje pozytywna korelacja pomiędzy atmosferą panującą w pracy, a osiąganymi przez firmę wynikami. Takie wnioski potwierdza wiele badań (o niektórych z nich za chwilę napiszemy), a jednak w naszym odczuciu, nadal, praktyka biznesowa znacząco odbiega od teorii. 

Pamiętam doskonale szkolenie, na którym około trzech lat temu szkoliłam menadżerów pewnej dużej firmy z coachingowego stylu przywództwa. Na zajęciach wiele ćwiczyliśmy i dyskutowaliśmy o następujących zagadnieniach i jakościach: empatii, ciekawości drugim człowiekiem, filarach współpracy, otwartości. Jako, że najefektywniej uczymy się doświadczając, szkolenie miało głównie charakter warsztatowy. 

Proponowane przeze mnie ćwiczenia na uważne słuchanie, zadawanie transformujących pytań,  budowanie świadomości własnych uczuć i potrzeb, ciekawość perspektywą drugiej osoby pozwalały uczestnikom na "własnej skórze" odczuć jak ważny jest dialog i współpraca. Co więcej, po tych doświadczeniach menadżerowie nie mieli większych trudności, by określić, jakie są warunki konieczne, by relacje w pracy, w zespole tworzone były w oparciu o rzeczywistą i szczerą współpracę. Wskazali również jakie korzyści płyną z dialogu, rozwijania potencjału pracowników dla atmosfery w pracy i dla wyników biznesowych. Podkreślali rolę kreatywności, innowacyjności, zaangażowania wynikającego z motywacji wewnętrznej, współdzielenia odpowiedzialności i samodzielności, a także szczerości i zaufania.

Wszystko wskazywało na to, że uczestnicy chcą pracować nad nowym stylem przywództwa i rozwijaniem swoich kompetencji w tym zakresie. Jednak w pewnej chwili jeden z dyrektorów powiedział: "No dobrze, wszystko wygląda ciekawie i ma szansę zadziałać, jednak mam pytanie. Czy to znaczy, że my mamy teraz być tacy mili dla pracowników?"

"Wow, pomyślałam" - bo pytanie zaskoczyło mnie. Wzięłam wdech i wsłuchałam się w siebie. Poczułam lekki lęk, bo zależało mi, aby moje intencje były dostrzeżone. Tak bardzo chciałam by w tym wszystkim, o czym mówimy, nie chodziło o bycie miłym, lecz o kontakt i porozumienie (mówiąc językiem inteligencji emocjonalnej o współbrzmienie i dostrojenie). Poczułam też bezsilność a może brak nadziei, bo zależało mi, aby to co robimy na szkoleniu, nie było kolejną teorią, tylko aby w miarę możliwości uczestnicy zobaczyli w tym sens i wypracowali działania czy podejście maksymalnie dostosowane do siebie jako liderów i do swoich zespołów.

Gdy sobie to uświadomiłam poczułam jak mój oddech się pogłębia a także jak narasta we mnie ciekawość perspektywą tego dyrektora. Zastanawiałam się, czy może on też czuje lęk, a może i pogubienie, bo chciałby być skuteczny i szuka sposobów, by nie tracąc na efektywności budować relację oparta na współpracy z pracownikami. Być może jego dotychczasowe doświadczenia pokazywały, że osiągniecie wyników możliwe jest tylko "twardym", a może nawet "bezdyskusyjnym" stylem zarządzania i zastanawia się jak teraz to zmodyfikować i czy to jest dla niego możliwe. A może miał w sobie mało wiary, że kontakt i porozumienie, które tutaj na szkoleniu okazały się tak ważne, naprawdę odgrywają, aż taką rolę w codziennym biznesowym życiu.

Gdy z ciekawością i pełną otwartością rozmawiałam z tym dyrektorem, zgadując jego wątpliwości i doprecyzowując o co naprawdę mu chodzi, grupa słuchała tego w całkowitej ciszy. Pomyślałam wówczas, iż pewnie więcej osób w sali podziela jego wątpliwości. Pod koniec rozmowy ten sam dyrektor powiedział: "Nie wiem czy będę umiał tak rozmawiać z ludźmi, być miły i otwarty i zastąpić mój "palec nakazująco-rozdzielczy", którym dyryguję całą firmą i ludźmi, pytaniami otwartymi" a wówczas inny uczestnik powiedział "To nie zmieniaj się, rób dalej tak jak robiłeś" i wtedy ten dyrektor z pełną szczerością dodał "Ale to nie działa".

Ja też głęboko wierzę, że czasy zarządzania opartego na nieomylności szefa, gdzie nie ma miejsca na dialog, a jedynie na kontrolę, gdzie pielęgnuje się tylko zewnętrzną motywację, minęły. Rosnąca świadomość ludzkości, większy kontakt z tym, co czujemy, co dla nas ważne, a jednocześnie tempo rozwoju technologii i stale zmieniające się uwarunkowania rynkowe potrzebują kreatywności, innowacyjności, współpracy w zespole i korzystania z "grupowego IG", które za Danielem Golemanem, Richardem Boyatzis, Annie McKee w książce "Naturalne przywództwo", definiowane jest jako "suma najcenniejszych umiejętności wszystkich członków w pełni zaangażowanych w realizowane zadanie - zależy od grupowej inteligencji emocjonalnej, przejawiającej się w wewnętrznej harmonii."

Rys.A.Berendt

We wspomnianej wyżej książce zaprezentowano wyniki badania przeprowadzonego wśród 62 prezesów  i ich zespołach kierowniczych (prezesi reprezentowali niektóre z firm z 500 firm zaliczonych "Fortune" do najbogatszych, a także wiodące amerykańskie firmy usługowe oraz organizacje non-profit i agencje rządowe). Badane osoby były oceniane pod względem stopnia optymizmu – entuzjazmu, energii i determinacji. Pytano ich także o ilość konfliktów w ich zespołach. Okazało się, że "im bardziej  pozytywny był ogólny nastrój zespołu kierowniczego, tym lepiej układała się współpraca jego członków i tym lepiej radziła sobie firma. Im dłużej firmą kierował zespół, który nie potrafił ze sobą współpracować, tym zyski były niższe."

Inne badanie przeprowadzone wśród 19 firm ubezpieczeniowych – pokazało, że "atmosfera tworzona przez dyrektorów wśród ich bezpośrednich podwładnych wpływa na wyniki całej firmy: w 75% przypadków sama atmosfera pozwalała precyzyjnie podzielić firmy na te, które osiągną wysokie dochody oraz te, których dochody i rozwój będą niesatysfakcjonujące."Jak więc zadbać o dobrą atmosferę w pracy? Dla mnie ważnym aspektem odpowiedzi na takie pytanie jest praca menadżera nad sobą. Jego świadomość siebie, swoich uczuć i potrzeb pomaga mu rozwijać świadomość innych - tego, co doświadczają i czego potrzebują jego współpracownicy. Już to jest ważnym krokiem na drodze do budowania relacji, gdzie fundamentem jest dialog i dążenie do uwzględnienia wszystkich. Mnie osobiście fascynują: Porozumienie bez Przemocy, które od wielu lat praktykuję i którego uczę liderów, nauczycieli, opiekunów, a także turkusowe organizacje opisane w książce "Pracować inaczej" przez Federica Laloux oraz praktyka uważności. Każde z tych podejść wspiera nas w budowanie własnej samoświadomości.Co mogą zrobić liderzy, by wspierać w tym siebie i swój zespół? Zaplanować regularne "włączanie pauzy" w swoim pełnym spotkań i zadań dniu pracy. W czasie tych pauz zachęcamy do dania sobie czasu na kilka świadomych oddechów  i sprawdzenie ze sobą:

• Jakie myśli są obecne w mojej głowie?

• Jakich emocji doświadczam w związku z tym, co się dzieje tu i teraz?

• Jakie uczucia żyją w ogóle w moim ciele?  W którym miejscu mojego ciała je odczuwam? (motyle w brzuchu, napięcie w ramionach, płytki oddech)?

• Co jest dla mnie teraz ważne? Czego potrzebuję, aby być pełnym energii i kreatywności? 

• Czy chcę coś w związku tym powiedzieć na głos? Jeśli tak jak i do kogo?

Gdy każdy w zespole weźmie odpowiedzialność za to, co się w nim dzieje, będzie wspierał innych w dochodzeniu do poczucia spokoju i równowagi i w ten sposób wspierał zespół w skupieniu na rzeczach najważniejszych bez utraty energii na niedopowiedzenia, ukryte zarzuty, niewyjawione oczekiwania, etc.

Autor: Joanna Berendt