Przejdź do głównej zawartości

"To było dziwne, ale bardzo efektywne spotkanie."

Autorki:  Joanna Berendt oraz Kama Lachowicz

Na najbliższe spotkanie zespołowe Marian przygotował  punkty, które chciał omówić z wszystkimi. Zależało mu jednak na współtworzeniu spotkania, więc wysłał do członków zespołu e-maila. Napisał o tym, że zaprasza do zastanowienia, co ważnego ma się zdarzyć na spotkaniu by każdy uznał, że to spotkanie jest wartościowe. Potencjalni uczestnicy wypełnili ankietę. Odpowiedzi były różne:  "ważne by spotkanie było krótkie", "najlepiej by go wcale nie było bo tyle jest roboty", "by z góry ustalić czas i tematy", "nie wiem" itp.

Po tych odpowiedziach Marian wysłał do zespołu kolejną wiadomość, dziękując im za ankietę, za otwartość i odwagę w odpowiedziach. Dodał, że jemu zależy na tym by na spotkaniu byli wszyscy, bo jest to czas wymiany i wspólnego planowania, a jednocześnie jeśli bycie na spotkaniu komuś znacząco utrudni harmonogram dnia, to jak najbardziej może wybrać niebycie. Jeśli wybierze niebycie na spotkaniu, to Marian poprosił, by dać znać czy są jakieś sprawy, prośby, tematy od tej osoby do całego zespołu.

Na spotkanie pojawili się wszyscy. Niektórzy trochę zaniepokojeni zmianami w komunikacji Mariana, inni ciekawieni. Gdy Marian zaczął spotkanie od dwóch zadań jaki jest jego cel na to spotkanie i o to samo (też w formie dwóch zdań) poprosił innych obecnych.  Można było wyczuć nieco zmieszania w powietrzu. Jednocześnie zmieniło się coś jeszcze. Po dokładnie pięciu minutach spotkania wszyscy wiedzieli na czym komu zależy, w ciągu kolejnych trzech i pół minuty minut zespół ustalił finalny plan spotkania i ile czasu na jakie zagadnienie chce poświęcić.

"To było dziwne, ale przyznam, że bardzo efektywne." - powiedział Janek do Mariana po spotkaniu. A Kasia dodała: "I nie chodzi wcale o te cele i plan spotkania. Zupełnie inaczej z nami rozmawiałeś. Tak jakby nasze zdanie bardziej się teraz liczyło."

Marian się ucieszył i jednocześnie chciał dowiedzieć się więcej. Zapytał Kasię, co konkretnie co robił jej się podobało i w odpowiedzi usłyszał, iż "pomagała jej przestrzeń na wypowiedź, którą stworzył oraz pilnowanie by wypowiedź trzymała się tematu. Jednocześnie to, co Marian mówił, także jak przerywał było zarówno skuteczne i w sumie miłe. Nie miało się poczucia oceniania." Te słowa ucieszyły Mariana. Zależało mu bowiem na otwartości i współpracy.



Zastanawiasz się co Marian w komunikacji zmienił? Najważniejsze jest to, co dla każdego w zespole jest ważne. Nawet jeśli sprawy, na którym nam zależy są rożne i na pierwszy rzut oka rozbieżne, to gdy wypowiemy je w zespole na głos, gdy usłyszymy się nawzajem, będziemy chcieli się wesprzeć w ich realizacji.

Wyobraź sobie, że Janek stoi na straży każdego deadlin'u. I w końcu mówi na głos, jak ważne są dla niego dotrzymywanie umów i efektywność.
Albo Kasia opowiadająca o tym, że ważna jest dla niej praca zespołowa, wsparcie, ponieważ jest nową osobą w dziale, mimo iż w firmie pracuje już 5 lat. Jej funkcja jest pomiędzy zespołami. Łączy kolejne części projektu i potrzebuje być widziana, że czeka, że ma dalej przesłać rozliczenia, że następny zespół bez jej wkładu nie ruszy.

Zespół Mariana po raz pierwszy od jego powstania rozmawiał o tym, co ważne jednocześnie przeznaczając na to o wiele mniej czasu niż na zwyczajowe spotkania.

Magia? Czary?
To coś prostszego. Ludzie chcą być wysłuchani. Doceniają, gdy inni mają ochotę z uważnością ich słuchać. Marian zaczął SŁUCHAĆ. Słuchać nie po to by odpowiedzieć, lecz słuchać by usłyszeć sedno. Gdy ofiarowujemy drugiej osobie wysłuchanie tego, co dla niej ważne z uważnością, otwartością, wcale to nie znaczy, że się zgadzamy z jej poglądem o danej sytuacji, z jej pomysłami na rozwiązania czy zrezygnujemy z tego co dla nas ważne. Słuchając z uważnością chcemy dotrzeć do tego co jest za słowami do uniwersalnych ludzkich potrzeb. Marshall Rosenberg, Twórca Porozumienia bez Przemocy powiedział:


„ZROZUMIEĆ POTRZEBY DRUGIEJ OSOBY NIE OZNACZA REZYGNACJI ZE SWOICH WŁASNYCH. OZNACZA NATOMIAST OKAZANIE DRUGIEJ OSOBIE, ŻE JESTEŚ ZAINTERESOWANY ZARÓWNO SWOIMI,   JAK I JEJ POTRZEBAMI.”


Docieranie do potrzeb nie jest wcale zawsze łatwe i będziemy o tym więcej pisać w kolejnych odcinkach przygód Mariana.  To, co chcemy podkreślić, to nasze doświadczenie, że mając nazwane i wypowiedziane potrzeby poszczególnych członków zespołu możemy zacząć szukać rozwiązania, które uwzględni wszystkich, rozwiązania typu wygrany - wygrany. A to dzięki takiemu podejściu w członkach zespołu buduje się bezpieczeństwo, zaufanie, poczucie, że ich głos ma znaczenie co przekłada się i na motywację do pracy, na otwartość na wyzwania i chęć "grania do wspólnej bramki"


Może teraz zastanawiasz się, czy samo słuchanie jest wystarczające albo jak docierać do potrzeb w naprawdę trudnych i konfliktowych sytuacjach? Krok po kroku będziemy to rozwijać. Wierzymy, że słuchanie z uważnością i szacunkiem (zarówno siebie - empatia dla siebie oraz innych - empatia dla innych) jest fundamentem budowania kontaktu. I o tym będzię już następnym razem. 






Komentarze

Popularne posty z tego bloga

Liderkom do twarzy jest z empatią

Autorki tekstu: Joanna Berendt & Monika Panas
Na twarzach liderek często maluje się to, co dzieje się z nimi w środku. W trudnych sytuacjach i konfliktach może to być wyraz zdziwienia, czasem rozczarowania, czasem obawa lub niepewność, może zafrasowanie, a często też złość. Zdarza się, że nadrabiają wtedy miną. Przyjmują pokerową twarz, żeby wyjść na “nieemocjonalne i profesjonalne”. Robią tak najczęściej dlatego, że nie znają innej skutecznej drogi radzenia sobie z trudnymi sytuacjami. Drogi liderów, którym do twarzy jest z empatią. Empatią dla siebie i dla innych.
Marshall Rosenberg, twórca podejścia nazwanego Porozumienie bez przemocy, określa empatię jako nieoceniające rozumienie własnych uczuć i potrzeb oraz uczuć i potrzeb drugiej osoby. Fundamentem tego podejścia jest dostrzeganie za wszystkim, co robimy i mówimy, potrzeb uniwersalnych dla nas wszystkich jako ludzi - bez względu na stanowisko, rolę, doświadczenie czy inne cechy. Co ważne, na poziomie potrzeb nie ma konfliktów…

Co wspiera dialog w zespole?

Autorki:  Joanna Berendt oraz Kama Lachowicz

Marian jest menadżerem od 10 lat. Widział już wiele stylów zarządzania, pomysłów na motywowanie pracowników, od kar, rygorystycznych regulaminów i kontroli, które miały pokazać "kto tu rządzi", po premie, nagrody, rozwinięte systemy socjalne by zadbać o pracowników, wesprzeć ich w zachowaniu równowagi pomiędzy życiem prywatnym a zawodowym.
Przez cały czas rozwijania swojej kariery zawodowej rozwija się również jako człowiek. Zależy mu by konstruktywnie się komunikować, umieć zarządzać swoimi emocjami, budować w pracy środowisko dialogu opartego na zaufaniu.
I choć się stara i dużo w tym kierunku robi wcale nie jest łatwo. Co rusz wybuchają w zespole jakieś kłótnie, ktoś się obraża, unosi dumą. To wpływa nie tylko na atmosferę pracy, lecz na zaangażowanie i efektywność pracy całej drużyny.
Szukając rozwiązań Marian znalazł "najnowszej generacji sprzęt" wspierający dialog i porozumienie. Sprzęt niezawodny, bardzo skuteczny…

Dobra atmosfera w pracy zwiększa zyski

Nie od dzisiaj wiadomo, że istnieje pozytywna korelacja pomiędzy atmosferą panującą w pracy a osiąganymi przez firmę wynikami.Takie wnioski potwierdza wiele badań (o niektórych z nich za chwilę napiszemy), a jednak w naszym odczuciu nadal praktyka biznesowa znacząco odbiega od teorii. 

Pamiętam doskonale szkolenie, na którym około trzech lat temu szkoliłam menadżerów pewnej dużej firmy z coachingowego stylu przywództwa. Na zajęciach wiele ćwiczyliśmy i dyskutowaliśmy o następujących zagadnieniach i jakościach: empatii, ciekawości drugim człowiekiem, filarach współpracy, otwartości. Jako że najefektywniej uczymy się doświadczając szkolenie miało głównie charakter praktyczny. 

Proponowane przeze mnie ćwiczenia na uważne słuchanie, zadawanie transformujących pytań,  budowanie świadomości własnych uczuć i potrzeb, ciekawość perspektywą drugiej osoby pozwalały uczestnikom na "własnej skórze" odczuć jak ważny jest dialog i współpraca Co więcej, po tych doświadczeniach menadżerowie n…