Informacja zwrotna, która karmi i nie jest "kanapką"

Autorki: Kama Lachowicz, Joanna Berendt oraz Magdalena Sendor

Zbliżały się półroczne oceny pracownicze. Marian chciał przeprowadzić je w innej formie niż dotychczas. Zależało mu na dialogu, atmosferze wzajemnego zaufania. Nie chciał korygować współpracowników, stawiać górnolotnych wymagań. Jednocześnie chciał z każdym z kolegów porozmawiać o przyszłości i przyszłej kooperacji i wspólnie wypracować możliwe zmiany, wspierające efektywne działanie zespołu i zadowolenie poszczególnych pracowników.

Chciał informacji zwrotnej, która będzie zasilała przyszłość, czyli tak zwanego feedforward (dosłowne tłumaczenie - karmi do przodu). Zamiast oceny, korekty zachowań osoba oferująca informację zwrotną, wskazuje w rozmowie, co jej odpowiada we wzajemnej współpracy (czyli jakie jej ważne potrzeby są spełnione), a co pasuje jej mniej (czyli na jakie inne ważne potrzeby chciałaby bardziej zwrócić uwagę). Zaprasza jednocześnie do dialogu. Rozmowa nie ma na celu wypunktowanie dobrych i słabych stron, a stworzenie przestrzeni do budowania współpracy w duchu odpowiedzialności.

Ważne elementy takiej rozmowy to powiedzenie o tym, za co dziękujemy i o co więcej lub w inny sposób prosimy. Jeśli zrobimy to wskazując potrzeby jakie ta współpraca zaspokaja lub nie, zwiększamy szanse na bycie usłyszanym i zrozumianym.

* dziękuję Ci za...,

* proszę Cię o... .

Zmieniamy tu perspektywę, unikając tłumaczenia się współpracownika z przeszłości. Wskazujemy natomiast drogę i cele, w toku rozmowy opracowujemy możliwe strategie współdziałania. Nie żądamy zmian. Nie dążymy do pokazania jedynie słusznej opcji. Po prostu mówimy o tym, na czym nam w danej relacji zależy i zapraszam do współodpowiedzialności.

Tak też tym razem uczynił Marian.

Przemyślał i przeanalizował ostatnie pół roku z Kasią, Jankiem, Tobiaszem, Michałem i Agą. Zmęczyło go to przygotowywanie się. Nawiązanie do sytuacji sprzed kilku miesięcy wymagało przejrzenia skrzynki mailowej, kalendarza i pamięci. Marianowi zależało na tym, co i jak powie. Z jednej strony cieszył się, jak zastanawiał się i odkrywał, co dla niego jest ważnego w poszczególnych relacjach, jakie elementy działają jak sprawdzona, dobrze naoliwiona maszyna. Wymagające wysiłku a jednak też ważne było odkrycie, na czym jemu zależy, o co konkretnie chce poprosić drugą osobą. Chciał by jego prośby były wyrażone:

• w języku pozytywnym (czyli zamiast mówić: "Proszę nie spóźniaj się" powiedzieć" "Proszę na następnym spotkaniu bądź 5 minut przed rozpoczęciem już w sali");
• maksymalnie konkretne (czyli zamiast mówić: "Bądź bardziej zaangażowany" powiedzieć: proszę byś do zgłaszanych przez zespół projektów przedstawiał swoje uwagi i pytania, a kiedy mamy sytuację awaryjną 1-2 razy na 5 zostawał po godzinach by wesprzeć znalezienie rozwiązania).

Proces przygotowywania się Mariana do ocen był owocny, jednak coś go wewnętrznie niepokoiło i spinało. Po pięciu ważnych spotkaniach doszedł do wniosku, że chce coś zmienić. Potrzebuje więcej elastyczności, łatwości i kontaktu zaraz po ważnych zdarzeniach by wspólnie z zespołem na bieżąco się uczyć i dbać o relacje. Postanowił udzielać tego typu informacji zwrotnej na bieżąco, bez czekania do kolejnych rozmów rocznych wyznaczonych przez Dział HR a co więcej rozpoczął z zespołem rozmowy na temat, co to znaczy wdrożyć "kulturę rozmów informacji zwrotnej nakierowanej na przyszłość" w tym zespole.  

Poczuł radość. To było dla niego brakujące ogniwo. Chce wspólnie z zespołem tworzyć kulturę rozwoju, współpracy, wzajemnego uczenia się na bieżąco. Budować otwartość na mówienie sobie o tym, co działa i co nie działa na bieżąco bez poczucia, iż celem jest krytykowanie, dokuczenie komuś czy  rywalizacja. Celem budowanie kultury informacji zwrotnej jest tworzenie większej elastyczności, innowacyjności i zaufania w zespole.